傳統服裝鞋帽企業做電商需突破差異化成為主流

 

    “傳統企業做電商”，其實這是個偽命題。它們一直在做，只不過一直在幕后。做為零售業態來講，傳統企業不知道要比電商專業多少倍。相比電商的“流量”“轉化率”“客單價”這些常用的所謂專業術語而言，傳統企業對庫存周轉率，投資回報率，利潤率及供應鏈的撐握是電商們遠不能及的。

 

    但是，為什么傳統企業做電商會遇到這么多問題呢?在服務了若干企業之后，我總結原因不過以下幾點：

 

    首先是電商的發展之迅速，讓傳統企業措手不及，甚至將電商有點神話之嫌;

 

    其次，電商的第一個發展峰值由互聯網人炒起，以互聯網的發展方式做了網絡零售，(這也是為什么電商虧損的原因之一)，傳統企業遭遇瞬間”知識鴻溝”;

 

    最后，就像網絡對傳統零售的影響一樣，傳統企業遇到了渠道沖突，利益沖突，人才沖突時，對這些沖突的處理結果，最終影響到了企業發展戰略的選擇。

 

    如何認識差異化?

 

    差異化本質：

 

    雖然面臨或正在遭遇這么多的問題與沖突。但至少我看來，這些都不算什么致命傷。我越來越認為，電子商務是“供應鏈經濟”。若干年前，電商人說電子商務的三架馬車：“信息流”“物流”“資金流”而現在來看，此“三流”都已經得到了有效的解決，基本不存在技術瓶頸問題。此“三流一鏈”中，供應鏈是重中之重。可以毫不客氣的說，京東于3C，當當于圖書，都得益于對供應鏈的掌握，并且未來的競爭就是供應鏈的競爭!

 

    言歸正轉，那么供應鏈最強的是誰，當然是傳統企業。他們少則做了十年，多則幾十年，經過了商場反反復復的洗禮，他們有些可以做到零庫存!所以，回頭來看，網絡零售只是社會零售的一個分支。傳統企業做電商，首當其中的問題不是專業能力問題，而是選擇問題，如何面對新興渠道的問題，解決這些問題的本質就是差異化。

 

    差異化的前提：

 

    首先是認清自己，認清自己的強勢與弱勢。

 

    有個例子，曾經有位傳統企業董事長問我，為什么我線下可以做到50億，而線上卻做不到5000萬，甚至還不如一些新型的網絡品牌。其實他做5000萬很容易，打折就好了。做為品牌商，打折是最好的銷售手段。但是，有意思嗎?銷售了這5000萬，也就占到1%而已。對于這個企業來說有什么價值嗎?絕對沒有!除了對品牌的傷害，不會有任何益處。傳統企業做電商，至少頭一年，最主要的不是銷售額，而是銷售額背后的價值。就上面這個例子而言，其實它的線下消費群體集中在30-45歲這個年齡層，而網絡的主流人群是20-30歲。那么它面臨的是如何迎合這群人，把這10年的鴻溝彌補起來。進而既滿足了這部分人現在的需求，也滿足了企業對客層的戰略引導。未來五年，這群人就是它的主力人群。

 

    所以，品牌構建，產品體系，價格體系，客層分類，數據挖掘，品類影響，新款響應，客戶管理，庫存量度，渠道策略。這些目的的達成，遠比短期沖量重要。銷量也只是眼下，對未來沒有驅動性的影響。這才是傳統企業做電商的現實價值。同樣，這些目的的體現才是我們這樣的專業電商服務商的價值。