作為一名工程經(jīng)理，你遲早會遇到一個表現(xiàn)不佳的工程師。 也許你誤用了。 也許一個通常堅實的工程師正在苦苦掙扎。 也許你期望成長的大三學(xué)生沒有。 無論情況如何，所有相關(guān)人員都可能感到不舒服。 盡早正面解決它符合每個人的最大利益。
將其扼殺在萌芽狀態(tài)
與大多數(shù)事情一樣，預(yù)防勝于治療。 缺乏必要性能的根本原因往往不會在一夜之間發(fā)生。
除了一個新的啟動器沒有按您預(yù)期的那樣運(yùn)行外，性能會隨著時間的推移而下降，直到它成為房間里的大象。 在這一點(diǎn)上，它一直被忽略的事實使得它更加難以解決。
與您的工程師定期安排的 1-2-1（我是其中的忠實粉絲）提供了一個絕佳的機(jī)會，可以盡早并經(jīng)常提出這些問題。 績效的輕微下降并不需要被視為個人的嚴(yán)重問題。
首先，將其作為一個可以一起解決的一般問題通常更有用。 這將有助于防止防御反應(yīng)，并允許每個人積極和建設(shè)性地處理問題。
承擔(dān)責(zé)任
這是你的錯。 您未能在問題成為問題之前解決問題。 您沒有提供所需的支持。 你培養(yǎng)了一種文化，讓它得以體現(xiàn)。
這并不是說你應(yīng)該為此自責(zé)，但以謙遜的態(tài)度處理這種情況是值得的。 這是您成長為經(jīng)理的機(jī)會，并可以改善團(tuán)隊的文化和流程。
你的工作是確保你的團(tuán)隊表現(xiàn)出色。 無論是集體的，還是個人的。
分配責(zé)任
所有這些都說個人必須擁有自己的旅程。 我們不是保姆。 這些是補(bǔ)償良好的成年人。 期望他們?yōu)樽约旱倪M(jìn)步做出積極貢獻(xiàn)并不是沒有道理的。
初級員工將需要更多的指導(dǎo)和幫助。 應(yīng)該期望高級職員更加獨(dú)立地領(lǐng)導(dǎo)自己的發(fā)展。 您需要為個人找到合適的平衡點(diǎn)。 確保他們獲得所需的支持，而不會感到受寵若驚或受到微管理。
永遠(yuǎn)記住 ，你實際上只是個人努力的倍增器 。 如果沒有他們的大量努力，您的將被浪費(fèi)。 如果他們沒有回應(yīng)或參與，是時候更直接和/或考慮更激烈的選擇了。
假設(shè)善意
以我的經(jīng)驗， 絕大多數(shù)人都想做好自己的工作。 他們想要成功。 他們希望在自己的職業(yè)生涯中取得進(jìn)步。
尤其是工程師，他們希望編寫和發(fā)布能夠為最終用戶帶來價值的優(yōu)質(zhì)代碼。
假設(shè)問題是相關(guān)人員的外部問題。 很少有“懶惰”的問題，即使那樣，“懶惰”也很可能是其他原因的結(jié)果。
找出原因
他們是否從您和他們的同齡人那里得到了他們需要的支持？
他們是否被分配了不適合他們技能的工作？
他們在處理個人問題嗎？
他們了解公司的愿景嗎？
他們是否因為所提供的價值而感到回報？
他們只是有一個“糟糕的沖刺”嗎？
他們需要休假嗎？
他們是否過度勞累，現(xiàn)在正在遭受倦怠？
他們是否受到足夠的挑戰(zhàn)？
底線是： 找出原因并提供必要的支持來緩解或解決問題 。 這聽起來很陳詞濫調(diào)，但確定 真正 根本原因通常是最困難的部分。
設(shè)定期望并衡量績效
作為提高績效的任何計劃的一部分，有必要定義成功并衡量績效。 你不能憑你的“直覺”。
很難衡量軟件工程師的表現(xiàn)。 任何客觀的測量都只是一個“指標(biāo)”，有些比其他的更差。 主觀測量容易產(chǎn)生矛盾，容易產(chǎn)生偏見和偏見。
最重要的是你定義并同意什么是“成功”。 在您的期望中有“交易破壞者”是可以的，但在可能的情況下將它們包括在這個過程中會有所幫助。 最重要的是，他們必須清楚地了解所期望的內(nèi)容。
坦誠相待
許多文化傾向于對壞消息和負(fù)面反饋進(jìn)行粉飾和躡手躡腳。 根據(jù)與您一起工作的人的性格類型，這可能是一種有用的方法。 但是你必須慎重地使用這種方法。
與您一起工作的人是否來自不同的文化并習(xí)慣于更直接的溝通？ 他們是神經(jīng)發(fā)散的嗎？ 他們是否過于樂觀？ 在許多情況下，軟觸摸反饋可能不會以您期望或需要的方式出現(xiàn)。 他們可能會錯過您試圖完全溝通的重點(diǎn)。
您將需要根據(jù)具體情況調(diào)整您的方法，但在所有情況下 都要直截了當(dāng)、直截了當(dāng)、誠實 。 完全有可能做到這一點(diǎn)而不會粗魯，重要的是不要將兩者混為一談。
剪掉它們
最終，你能做的只有這么多，尤其是當(dāng)這個人自己還沒有準(zhǔn)備好解決手頭的問題時。 如果經(jīng)過足夠的時間、支持和機(jī)會，這個人仍然沒有達(dá)到期望，你必須讓他們離開。
帶這個人對團(tuán)隊的其他人來說是不公平的。 其他人會質(zhì)疑他們?yōu)槭裁匆浹a(bǔ)產(chǎn)出不足的問題。 他們自然會傾向于開始滑行、燃燒殆盡或離開。 這可能會產(chǎn)生一連串需要處理的下游問題。
有兩個主要原因可能導(dǎo)致您無法縮小期望與績效之間的差距。 要么你錯過了雇用，要么個人和公司的某種組合隨著時間的推移而變化。
錯位的文化或價值觀
我們定義公司文化是有原因的。 具有一定程度的多樣性是可取的，但是，團(tuán)隊只能走這么遠(yuǎn)來容納異常值。
每個人都應(yīng)該在一定程度上參與定義和發(fā)展公司和團(tuán)隊文化，但不能允許個人偏離與其他人的一致性。
公司文化在一定程度上是靈活的。 如果個人不能彌補(bǔ)差異，他們就不合適。
錯位的技能或經(jīng)驗
工程師往往不會失去技能和經(jīng)驗。 他們可能在采訪中歪曲了自己。 也許你已經(jīng)改變了你的技術(shù)堆棧，而這個工程師不能或不會跟上。 也許他們已經(jīng)超越了他們被雇用的角色。
如果他們愿意并且能夠訓(xùn)練，在大多數(shù)情況下，投資他們是值得的。 如果他們不是，那么他們需要在其他地方找到更合適的角色。
在你解雇他們之前
其他地方 不一定意味著在不同的公司。 他們的技能和經(jīng)驗?zāi)芊窀玫赜糜诓煌膱F(tuán)隊或部門？ 您是否有其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更適合此人的經(jīng)理？ 風(fēng)景的變化會增強(qiáng)他們的動力還是提供“重置”的機(jī)會。
總是值得詢問他們是否不適合您的團(tuán)隊，是否適合其他團(tuán)隊？ 答案很可能是否定的，尤其是在一家小公司。 這可能是一個冒險的選擇，但至少值得考慮。
最后的選擇
有時事實是他們并不合適，繼續(xù)前進(jìn)符合雙方的最佳利益。 在另一篇文章中探討的主題。